Eficácia organizacional: lições aprendidas com o Instituto C&A entre 2014 e 2019

Leslie Johnston

Por Leslie Johnston

Em 2019, encomendamos uma avaliação externa dos primeiros cinco anos do Instituto C&A em seu trabalho de melhoria da indústria da moda (2014 -2019). Conduzida pela empresa canadense Universalia, a avaliação (intitulada Avaliação de Eficácia Global ou OEE, Overall Effectiveness Evaluation) analisou não apenas o que o Instituto C&A no Brasil (em conjunto com a C&A Foundation na Europa e na Ásia e a Fundación C&A no México) conquistou na indústria da moda, mas também a eficiência com que gerenciou suas próprias operações.

A equipe da Universalia nos examinou e investigou durante um período de seis meses, entrevistando mais de 250 pessoas (incluindo parceiros, gestores, funcionários e outras partes interessadas), revisando avaliações e relatórios internos e analisando nossos dados para obter percepções importantes.

Ao mesmo tempo, também instituímos um comitê de análise externa (liderado por Nancy MacPherson, ex-diretora executiva de avaliação da Rockefeller Foundation) para garantir que este exercício, que representou um investimento significativo em termos de tempo, recursos e energia, aumentaria nossa eficácia geral.

Valeu a pena?

Bem… sim. Mas não foi fácil, afinal de contas, aprendizagem e reflexão demandam tempo e esforço. A avaliação levantou muitas questões difíceis que acabaram nos ajudando a compreender por que tivemos mais sucesso em algumas áreas e menos em outras. Tenho muito orgulho do que conquistamos em apenas cinco anos – desde o avanço da inovação colaborativa na indústria da moda (com o Fashion for Good) à aceleração da adoção de ferramentas de transparência para maior responsabilização. Nossos parceiros conquistaram muito mais do que eu poderia imaginar quando reposicionamos o Instituto C&A em 2014, quando deixamos de atuar com a agenda de educação no Brasil para nos dedicarmos ao  objetivo de fazer da moda uma força para o bem.

Ao mesmo tempo, tivemos alguns fracassos (ou, como se fala em filantropia, “lições aprendidas”). Essas lições fundamentaram uma série robusta de recomendações que ajudaram a definir a direção que tomamos desde que decidimos lançar a Laudes Foundation no início de 2020, ao mesmo tempo em que a marca Instituto C&A no Brasil ganhou um novo escopo de atuação.

Alguns dos “E agora?”

Branding - a OEE apresentou a recomendação desafiadora de encerrar a associação de marca com a empresa C&A. Embora essa associação tenha trazido muitos benefícios para as duas entidades e a parceria estabelecida, ela também apresentou algumas limitações (por exemplo, como instituto corporativo de marca, as áreas de foco do Insituto C&A estavam muito restritas àquelas alinhadas às prioridades da área de sustentabilidade da empresa). Agora, como Laudes Foundation, podemos trazer uma visão mais ampla de sistemas para o nosso trabalho, que vai muito além da indústria da moda. Vale lembrar que, no Brasil, o Instituto C&A continua existindo, agora com novo escopo de atuação e mais próximo ao negócio da C&A, liderando iniciativas de voluntariado empresarial com foco no setor da moda.

Gênero, equidade e inclusão - a OEE enfatizou a necessidade de sermos mais claros sobre como abordamos questões relacionadas à gênero, equidade e inclusão (GEI), tanto em termos de como trabalhamos com parceiros quanto em nossas próprias operações internas. Em resposta, renovamos o nosso compromisso em uma declaração pública com prioridades claras para 2020, reposicionamos GEI como parte fundamental da nossa áres de Filantropia Eficaz (dando mais importância as nossas doações, avaliações e aprendizagem) e garantimos que essa visão esteja perfeitamente integrada a nossa estratégia de cinco anos e a nossa Teoria da Mudança, prestes a serem lançadas.

Liderança e Governança Eficazes - a OEE apresentou diversas recomendações sobre como fortalecer nossa liderança, incluindo a adequação de sua estrutura para permitir uma organização mais ágil. As recomendações influenciaram a concepção do modelo operacional da Laudes, que agora conta com uma equipe de gestão com clara responsabilidade pela tomada de decisão. Nós também reformulamos nossa governança para incluir um Comitê de Eficácia e Aprendizagem (que nos permite avaliar nosso progresso de forma contínua), bem como um conselho consultivo, para o qual convidaremos diversos líderes das áreas de negócios, sociedade civil, instituições públicas e finanças, para que orientem nossas escolhas estratégicas.

Organização para Mudança Sistêmica - a OEE ressaltou como algumas de nossas funções - em especial as áreas de Comunicação e Filantropia Eficaz - não estavam necessariamente alinhadas à ambição de mudança sistêmica que buscamos.  Essa recomendação resultou na redefinição da área de Comunicação e Marca, a fim de fortalecer o papel de influência da Fundação. Especificamente, acrescentamos duas novas competências - advocacy e mudança de narrativa - para permitir que  tenhamos uma abordagem de influência consistente e convincente. Do mesmo modo, aprofundamos nossa área de Filantropia Eficaz, expandindo nosso trabalho para fortalecer as organizações parceiras através de apoio operacional básico e institucional, desenvolvendo nossa primeira estratégia de aprendizagem organizacional e mudando a maneira como medimos nossos resultados (passando de KPIs de curto prazo para rubricas/classificações de avaliação mais flexíveis e informativas).

Daqui para a frente, continuaremos a utilizar as recomendações da OEE e as percepções do relatório global que foi a base para a construção da Laudes Foundation.

Eu faria isso de novo?

Sim, mas só depois dos primeiros cinco anos. E quando solicitarmos outra avaliação OEE, faremos de tal maneira que reduza a grande sobrecarga que o processo resulta sobre nossa equipe e parceiros. Porém, cinco anos é tempo demais para começar a receber feedback sobre nosso desempenho. Por isso, também estamos incorporando maneiras de viabilizar a aprendizagem em tempo real, desde a utilização de avaliações de desenvolvimento a criação de várias ferramentas para acompanhar nosso progresso (como rubricas, revisões pós-ação, avaliações, etc.). Essas ferramentas de aprendizagem são essenciais para que possamos entender se estamos tomando as decisões estratégicas certas. Porque, com uma missão tão ambiciosa, não temos tempo a perder.

 


Sobre o autor

Por Leslie Johnston

Leslie Johnston é diretora executiva da Laudes Foundation e conta com mais de 20 anos de experiência em gestão de negócios e investimento social privado. Na Laudes Foundation ela está liderando o desenvolvimento da estratégia e do modelo operacional para alcançar mercados globais que valorizem todas as pessoas e respeitem a natureza. Anteriormente, ela foi diretora executiva da C&A Foundation, que tinha o objetivo de transformar a moda em uma força para o bem.

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